R1 面試逐字稿 · 三版複習

開場與流程說明

Amber：我先說明——這個職位的 hiring manager 是 Mike（現任 GM）；我之前在這個位置，負責協助 GM 做第二輪 screening。今天會聚焦跟職位實際營運相關的部分。我對每位候選人都用固定結構，共五題。進正題前，請你花三分鐘自介（CV、LinkedIn 我都看過，不用重講），之後你可以問我一個最想知道的問題，然後進五題。

自介

懷宇：我做消費者成長與平台 11 年，三個關鍵決定形塑了我。

Dcard（第 4 號員工，9 年）：成立前就進去，帶約 40 人、負責全市場消費者成長；把大學生論壇做成台灣最大論壇，之後連兩年日活年增 30%。學到：從零打造社群。

海外（日、港、馬）：香港每日新會員翻倍；馬來西亞一校一校破冷啟動、從零到一；日本教訓＝台灣成功做法不能直接搬到別國。學到：在陌生市場扛 P&L。

momo：台灣最大電商之一，帶 4 個 manager、約 20 人；建 marketplace 與流量產品，含須同時顧商家與消費者、影響金額達數億元量級的免運計劃。學到：補貼經濟學與規模化執行。

總結：這職位（Uber 消費者策略與營運主管）正好把這三者結合，又是三邊市場、全球公司、要顧 P&L，跟我想追求的位置完全對得上。（追問：2022 年起管日港馬。）

Yu 反問

懷宇：如果我做你之前的位置，我們該怎麼合作？你在前職跟 APAC 協作遇過什麼挑戰？

Amber：我現在的角色是全新的策略夥伴，在地 head of consumer ops 不向我匯報，過去協作沒大摩擦。最大機會是我帶著在地經驗、又能看到各市場做法，把跨市場視角灌給在地團隊，雙向流通經驗，讓全球策略貼緊在地需求。

懷宇：轉新角色前，前職還有什麼想達成？

Amber：今年兩大公開挑戰——外送專法上路、Grab 擬併 Foodpanda。我視 Grab 為亞太強敵（兩輪、忠誠計劃、合作與金融產品都強），正是讓這職位精彩的地方。

Q1Grab 進場前後的成長策略與投資取捨

Amber：Grab 目標 12 月進台，進場前後兩個半年，你的成長策略與投資取捨？

懷宇：先想清楚 Grab 跟 Foodpanda 的差別：Grab 可能把叫車一起帶進台灣（Foodpanda 只做外送）；進場必砸折扣；若逼 Foodpanda 用戶換 App，轉換必流失，給 Uber 搶客空間。

12 月前：打通 Uber 與 Uber Eats，主攻「用 Uber、沒用 Eats」的約 30% 現有用戶——已可觸及、非流失、非重度，用極小折扣就能轉化（重度不必給、新客成本高）。

12 月後：Grab 必砸折扣，我不跟同樣數字；可掉訂單、不掉忠誠客戶。核心盯 MPAC（月活躍消費者）：頻次可降、人不能少。被折扣吸走的輕度用戶不擔心（類比 momo vs Coupang）；資源集中忠誠／重度用戶（momo=MoPro、Uber=Uber One），確保他們續點、盯頻次。

Q2過去解過的用戶生命週期／訂閱問題

Amber：二選一——選了「過去經驗」：講一個你解過的 lifecycle／訂閱問題，怎麼診斷、找根因、建解方。

懷宇：Dcard 衝日活：北極星＝日活；最大論壇時留存比拉新重要。把日活拆成直接戶（自己開 App）與間接戶（要召回）。召回鏈：開推播 → 有內容 → 有興趣 → 點擊 → 日活。診斷後找到兩個破口——

覆蓋率太低（只推給有追蹤看板者）→ 改成每人每天必收一則，取自他互動最多的看板。點擊率低 → 學校看板點擊最高（假設：代表身分認同），改推「同校學生在別看板的有趣貼文」訴諸身分 → 點擊率升 2-3 倍。長期則把內容養起來、培植新看板。

套 Uber 飛輪（商家×消費者）：新客推熱門＋小折扣促首單；第二單重點是回購（留存躍升）；忠誠／重度給尊榮感（快送、退款）＋帶新店單（重度戶想要新鮮多樣的店）。

訂閱手法（30 秒補充）：仿 Coupang WOW／momo MoPro——1 元甚至免費先訂閱，習慣後就難放棄（付 1 元拿三個月、多數人忘記取消）；取消時多重挽留，多數人卡在流程留下來。

Q3Local × Global：推動產品改善與 alignment

Amber：怎麼替「對台灣重要、對別市場不見得相關」的產品需求向全球爭取優先排序？

懷宇：先抓全球端兩條邏輯——市場夠重要就投、做法可複用就當實驗場。對應兩打法：一，證明投台灣能帶來比別市場更高的增量交易額（GB）／增量毛利；二，把產品包裝成可移轉，找條件相似國家（成熟度、滲透率、供需、語言），讓全球相信它能從台灣移轉，而台灣是驗證點子的好實驗場。

Q4合作行銷如何確保平台整體增長

Amber：怎麼確保與商家的合作行銷不只肥了商家（搬別家生意），而是帶動整個平台成長？怎麼衡量？

懷宇：先確認題意——投資（折扣）可來自平台或商家，要避開同品類蠶食。第一步驗證有沒有用：同 cohort 拆實驗組（給促銷）與 holdout 組，看是否帶來增量毛利／GB。第二步提成功率：鎖定原本非目標的客群，用隨機小測＋對照，比對生命週期／情境／價格帶，找出真有增量者，放大時只涵蓋他們、排除純佔便宜的人。

Q5高績效團隊：aggressive 目標與 morale

Amber：怎麼在追 aggressive 目標同時維持士氣、避免 burnout？領導風格？

懷宇：第一，求共同目標對齊：公司、BU、個人目標對齊，達標同時滿足個人成就感。對不齊的人做一對一，摸清各自在乎的（成就／薪水／學習），透過完成挑戰幫他們拿到。個人風格偏「給脈絡而非管控」（context over control）——講清為何與方向，做法放手讓他試；緊急或能力不足時才直接指示。

收尾 — 開牌加速

懷宇：另一個 offer 兩三天內會下、時間很緊，但對這職位很有興趣，請求加速。

Amber：理解，我待會就先跟 James 說、確保他盡快回覆你。

開場自介（消化）

• 定位：消費者成長與平台領導者，11 年；三個關鍵決定形塑了自己。
• Dcard（第 4 號員工，9 年）：成立前加入，帶約 40 人、負責全市場消費者成長；大學生論壇做成台灣最大論壇，之後連兩年日活年增 30%。學到：從零打造社群。
• 海外（日、港、馬）：香港每日新會員翻倍；馬來西亞一校一校破冷啟動、從零到一；日本＝台灣做法不能直接搬到別國。學到：在陌生市場扛 P&L。
• momo：台灣最大電商之一，帶 4 個 manager、約 20 人；建 marketplace 與流量產品，含須兼顧商家與消費者、數億元量級的免運計劃。學到：補貼經濟學與規模化執行力。
• 收斂：此職位＝三者結合，又是三邊市場、全球公司、要顧 P&L，跟自己想追求的位置對得上。
• 2022 年起開始管日港馬市場。

Yu 反問（消化）

問一：我做你之前的位置怎麼合作？前職協作 APAC 遇過什麼挑戰？

• 現角色是全新的區域策略夥伴，在地 head of consumer ops 不向她匯報。
• 過去協作沒大摩擦——多是區域團隊支援全球到區域的產品 rollout 與策略落地。
• 最大機會：她帶著在地經驗、又能看到各市場做法，把跨市場視角灌給在地團隊；在地卡關可借他市經驗，也回傳在地經驗，讓全球策略貼緊在地需求。

問二：轉新角色前，前職還有什麼想達成？

• 今年兩大公開挑戰：外送專法上路、Grab 擬併 Foodpanda。
• 視 Grab 為亞太強敵：兩輪經驗多、忠誠計劃強、合作夥伴與金融產品也在行。
• 正是讓這職位變精彩的地方；就算轉去 APAC，仍覺得留在這位置會很好玩。

Q1Grab 進場前後（12 月為界）的成長策略與投資取捨

• 先辨識 Grab 與 Foodpanda 的差異：
  • Grab 可能把叫車一起帶進台灣（Uber 有 Eats 也有叫車），Foodpanda 只做外送。
  • 進場一定會砸折扣或促銷。
  • 若要 Foodpanda 用戶換裝 Grab App，轉換必流失，反給 Uber 搶客空間。
• 12 月前（進場前）——低成本擴內需：
  • 主打把 Uber 與 Uber Eats 兩個 App 打通。
  • 目標客群＝「用 Uber 但沒用過 Eats」的約 30% 現有用戶。
  • 理由：已觸及得到、非流失、非重度——重度不必給、新客成本高，唯獨這群用極小折扣就能轉化。
• 12 月後（進場後）——守忠誠、不跟牌：
  • Grab 必砸折扣，但不出跟它一樣的數字對打。
  • 可接受掉一些單，但不能掉忠誠客戶。
  • 核心盯 MPAC（月活躍消費者）：頻次可降、人不能少。
  • 被折扣吸走的輕度用戶不擔心（類比 momo vs Coupang：守住忠誠會員即可）。
  • 資源集中忠誠／重度（momo=MoPro、Uber=Uber One）：確保續點餐、盯頻次。

Q2過去解過的用戶生命週期／訂閱問題

• Dcard 衝日活（漏斗＋生命週期）：
  • 北極星＝日活；已是最大論壇時，留存比拉新更關鍵。
  • 把日活拆成直接戶（不用召回）與間接戶（要召回）。
  • 召回鏈：開推播 → 有內容 → 有興趣 → 點擊 → 日活。
• 診斷後找到兩個破口：
  • 覆蓋率太低（只推有追蹤看板者）→ 改推可能有興趣的貼文，確保每人每天至少一則（取自互動最多的看板）。
  • 點擊率低 → 學校看板最高（假設：代表身分認同）；改標題為「同校學生在別看板的有趣貼文」→ 點擊率升 2-3 倍。
  • 長期：把內容本身養起來，培植新看板從萌芽到成熟。
• 套到 Uber 生命週期（商家×消費者飛輪）：
  • 新客：無偏好資料，先推最熱門、評分最高＋小折扣促首單；首單後已留卡、學會操作，再給折扣摸偏好推第二單。
  • 第二單：重點是回購——有第二單留存遠高於只有一單。
  • 忠誠／重度：① 尊榮感（若感覺被佔便宜、Uber One 卻更高價，信任會崩；給更快外送、更好退款）；② 拿他們帶新商家的單（重度戶想要新鮮多樣的店，順勢讓新店拿到首/二單）。
• 訂閱手法（30 秒補充）：仿 Coupang WOW／momo MoPro——1 元甚至免費先訂閱，習慣後難放棄；取消時多重挽留。

Q3Local × Global：推動產品改善與 alignment

• 先抓全球端兩條決策邏輯：
  • 市場夠重要 → 就會投資。
  • 做法可被別市場複用／移轉 → 就願意把台灣當實驗市場來投產品。
• 對應兩條打法：
  • 證明價值：拿出證據，證明投台灣的增量 GB／毛利比別市場更高。
  • 可移轉包裝：把產品拆成可套用、可移轉的形式，找條件相似國家（成熟度、滲透率、供需、語言），讓全球相信能從台灣移轉，台灣＝驗證點子的實驗場。

Q4合作行銷（co-marketing）如何確保平台整體增長

• 先確認題意：投資可來自平台或商家（多半兩邊都出）；要避免的是「靠消費者把訂單從別家搬過來」的同品類蠶食。
• 第一步：驗證對平台有沒有用：
  • 同 cohort 拆兩組——實驗組給促銷、holdout 組不給。
  • 觀察期間與之後，這群拿到促銷的人有沒有帶來增量毛利／增量 GB。
• 第二步：提高成功率：
  • 別一開始就全平台撒促銷，改隨機小規模實驗＋配對照組。
  • 用生命週期、點餐情境、價格帶比對，找出真有增量 vs 只是維持原狀的族群。
  • 放大時只涵蓋有增量者；排除只來佔便宜、不會被改變的人。

Q5高績效團隊：aggressive 目標與 morale

• 第一優先：求共同目標對齊：
  • 讓公司、事業單位、個人目標三者對齊。
  • 達成公司目標同時達成個人目標 → 人自然投入、有成就感。
• 對齊不了的人：一對一摸需求：
  • 理解每人最在乎什麼——成就、薪水、還是學到東西。
  • 透過完成必須克服的挑戰，順勢幫他們拿到各自想要的。
• 領導風格：偏「給脈絡而非管控」（context over control）：
  • 講清為什麼做、方向是什麼，做法放手讓他自己試，只要能把事情完成。
  • 例外：緊急狀況、或成員能力不夠時，才直接指示該做什麼、怎麼做。

收尾 — 開牌加速

• Yu 主動坦白：另一個 offer 兩三天內會下、時間很緊，但對這職位很有興趣，請求加速。
• Amber 回應：理解，會立刻跟 James 說、讓他盡快回覆，之後再看要怎麼推進。